3 mai 2007 : petit-déjeuner du Club de l’Audace avec Bertrand COLLOMB, PDG de Lafarge
Selon Bertrand Collomb, l’esprit d’entreprendre consiste non seulement en la capacité à avoir des idées nouvelles et à prendre des risques pour les mettre en œuvre, mais également en la capacité à manager et à mener à bien un projet.
C’est cet esprit qu’il a toujours cherché à transmettre aux collaborateurs de Lafarge.
En s’appuyant sur son expérience et sur des illustrations concrètes, Bertrand Collomb a mis en avant la dynamique entrepreneuriale qui existe dans un groupe comme Lafarge.
La direction décentralisée : les patrons d’unité
Lafarge est une structure qui regroupe des business implantés localement, avec à la tête de chacun un patron d’unité. Ces « petits chefs d’entreprise » sont assimilables à des entrepreneurs, dans la mesure où ils mettent en place, dirigent et font avancer les unités dont ils se voient confier la responsabilité, dans des circonstances locales qui peuvent être très différentes d’un pays à l’autre. La différence avec un entrepreneur créateur ou repreneur d’entreprise est que le patron d’unité reste attaché au réseau global de l’entreprise dont il dépend, même s’il est très libre dans la gestion de son entité.
L’écueil à éviter pour Lafarge est d’avoir des patrons d’unités qui veulent en permanence tout réinventer, ou au contraire qui se voient comme de simples exécutants pour le compte du groupe. Entre ces deux écueils, comme souvent dans toute organisation, le balancier va trop loin dans un sens ou dans l’autre avant de trouver le bon équilibre : réussir à développer l’esprit d’entreprendre sans pour autant que les patrons d’unités se comportent de manière totalement autonome. On leur demande d’avoir des qualités qui apparaissent a priori comme étant contradictoires, à savoir faire preuve d’esprit d’initiative tout en ayant une bonne capacité à travailler avec les autres.
L’objectif pour l’entreprise consiste à dynamiser les patrons d’unité en faisant d’eux des entrepreneurs disposant d’autonomie et pouvant prendre des initiatives, tout en gérant leur intégration dans le réseau du groupe, la direction générale assurant la cohérence de l’organisation et un suivi poussé de la stratégie. C’est ce à quoi s’est attaché Bertrand Collomb dans sa gestion de l’entreprise.
La gestion de projets : les chefs de projets
Ayant, comme beaucoup d’entreprises, des difficultés à gérer l’innovation du fait de la rigidité des structures classiques, Lafarge a depuis une quinzaine d’années mis l’accent sur le développement de la gestion par projet.
Suivant le fameux exemple du chef de projet ayant développé la Twingo chez Renault, Lafarge a mis à la tête de chaque projet un véritable chef d’entreprise devant trouver ses ressources, ses équipes… Ici encore l’entreprise a fait de ces chefs de projets de vrais entrepreneurs, pour qui la seule différence avec un entrepreneur individuel se situe au niveau de l’accès aux ressources financières et de la gestion des finances, puisque la trésorerie est dans leur cas centralisée au niveau du groupe.
Cette différence reste une différence majeure avec l’entrepreneur créateur ou repreneur d’entreprise dans la mesure où ce dernier doit gérer une pression financière caractéristique de l’entrepreneuriat. Pour autant, si le patron d’unité n’a pas la préoccupation de la trésorerie, il a la préoccupation des résultats. Et il a tous les leviers entre les mains et est responsable de tous les éléments qui concourent à un centre de profits. Cela inclut en particulier la responsabilité de la production, contrairement à d’autres entreprises à activités moins locales où la production est organisée dans une filière différente.
La prise de risque : une composante de la culture d’entreprise
Si l’opinion commune voudrait que les grandes entreprises détestent plutôt le risque, Bertrand Collomb estime que celles qui réussissent sont justement celles qui prennent des risques, et que lui-même en a pris un certain nombre avec Lafarge depuis 20 ans. La question qui se pose alors est à quel niveau doit se situer cette prise de risque : au niveau du dirigeant d’entreprise ou à tous les niveaux ?
De fait une appréciation rigoureuse des risques à travers de nombreuses études et à plusieurs niveaux de l’organisation risque de conduire à un excès de marges de précaution et de prudence. Il arrive donc que les projets provenant d’une initiative de la direction générale, échappant largement à cette mécanique, permettent une plus grande prise de risque dans des environnements très incertains.
Bertrand Collomb a pris l’exemple d’un projet en Allemagne de l’Est après la chute du Mur. Après étude sur le terrain, ses collaborateurs n’étaient, compte tenu de la confusion régnante, pas en état de définir précisément les paramètres économiques et financiers d’une entrée sur ce marché. Pourtant après une rencontre avec Antoine Riboud (alors PDG de Danone) qui avait investi là-bas à partir de son intuition et sans plus de certitudes, Bertrand Collomb a décidé de prendre le risque de tenter l’aventure, et l’implantation a finalement été un succès.
Il est probable que, si le projet avait du passer par tous les filtres d’un processus de décision hiérarchique classique, il n’aurait jamais abouti à temps, et l’opportunité aurait été manquée. C’est un cas extrême, et, selon Bertrand Collomb, pour qu’une entreprise puisse développer une dynamique entrepreneuriale, il faut qu’à tous les niveaux une prise de risque raisonnable puisse être prise, car elle est nécessaire pour avancer. Bien sûr, l’accent mis récemment sur les systèmes d’audit et de contrôle, même s’il est nécessaire, ne facilite pas cette prise de risque.
Le soutien à l’entrepreneuriat : l’essaimage
L’essaimage a parfois résulté chez Lafarge des contraintes des restructurations industrielles. Par exemple, lors du remplacement d’une vieille usine à Tétouan au Maroc par une usine nouvelle et de technologie moderne, il y avait une centaine d’ouvriers qui ne pouvaient être réemployés dans la nouvelle usine. Grâce à l’initiative du patron de l’unité, soutenu par le groupe, on a pu aider beaucoup de ces personnes à créer leur petite entreprise (commerce de proximité, transports,..), et ainsi, non seulement retrouver un emploi, mais, souvent en créer davantage. La réussite de cette action fut une surprise pour Bertrand Collomb lui-même, qui ne s’attendait pas à ce que 90 sur les 100 personnes concernées puissent ainsi se reconvertir en entrepreneurs. Et cinq ans après, 75% des entreprises créées existent encore et elles ont doublé leurs effectifs.
Il y a fallu un peu d’argent mais surtout beaucoup d’énergie et la volonté d’aider ces nouveaux entrepreneurs par des conseils, des formations, et un accompagnement personnalisé. Lafarge a ainsi permis cet essaimage, et apporté la preuve que les grandes entreprises peuvent aider les entrepreneurs à créer leur entreprise.
La cession d’activité dans le cadre de LBO
En 2000-2001, Lafarge a dû céder une division dans le cadre d’une opération de LBO.
Plutôt que de vendre l’affaire par appartements, ce qui aurait probablement rapporté davantage d’argent mais avec plus de risques, Bertrand Collomb a préféré sauvegarder les chances de l’activité, en la vendant dans son ensemble, avec à sa tête son patron de l’époque et en conservant la totalité des équipes. La division, devenue la société Materis, a connu un succès formidable et a beaucoup mieux réussi qu’à l’intérieur de Lafarge ! C’était à la fois la preuve que les contraintes d’appartenance au groupe, pour lequel ce n’était pas une activité centrale, avaient pesé sur la réussite de la division, mais aussi que le groupe n’avait pas tué l’esprit entrepreneurial des équipes de management, et que les conditions du LBO, en préservant la cohérence de l’activité et de ses équipes, et en les focalisant sur des objectifs de performance, avait permis le déploiement de cet esprit entrepreneurial.
Comment les grandes entreprises peuvent-elles aider l’entrepreneuriat ?
L’esprit d’entreprise est une donnée culturelle, or en France il y a un réel problème avec l’entrepreneuriat. Tous les gouvernements ont beau créer des lois pour le favoriser, c’est tout le système qu’il faut repenser, sous tous ses aspects: éducatif, fiscal…
Il faudrait pouvoir à la fois récompenser la réussite et accepter l’échec. En effet, on a le sentiment en France qu’échouer c’est mal et que réussir s’est encore pire… Il faudrait également privilégier les faits et non pas les idées, voire les idéologies, comme c’est trop souvent le cas. A ce titre, la vague de créations d’entreprises liée à Internet est très instructive. En effet, les créateurs ont eu comme démarche d’essayer, de faire des tests, et lorsque quelque chose ne fonctionnait pas, ils ne cherchaient pas les causes de l’échec mais essayaient autre chose. Cette culture qui consiste à privilégier la pratique par l’essai plutôt que le raisonnement systématique mériterait de se développer dans les grandes entreprises.
Ceci dit, Bertrand Collomb pense que les grandes entreprises peuvent apporter leur contribution, non pas seulement avec de l’argent mais par un apport de compétences à travers différents réseaux comme, par exemple, le Réseau Entreprendre monté par des industriels du Nord. Sans tomber dans l’assistanat, les grandes entreprises peuvent aussi être les partenaires des PME, à condition que le partenariat soit bâti dans une logique d’efficacité et d’intérêt mutuels.
D’une façon plus générale, pour qu’une culture d’entreprise se développe et soit pérenne au sein d’un grand groupe, il faut d’une part qu’elle soit incarnée par le patron lui-même et d’autre part qu’elle soit en adéquation avec le monde extérieur et les facteurs de succès de l’entreprise. Si une entreprise change de patron ou d’actionnaires tous les cinq ans, il est difficile de maintenir sa culture. Il faut donc une certaine stabilité dans le temps qui permet de définir une vision et d’appliquer les moyens nécessaires à sa mise en œuvre.